乐视究竟是家怎样的公司？

乐视曾经是中国互联网行业备受瞩目的企业之一，其发展历程充满传奇色彩，也伴随着巨大的争议，要全面理解“乐视什么样的公司”，可以从其业务布局、商业模式、发展历程、危机爆发及后续影响等多个维度进行分析。

公司概况与业务布局

乐视成立于2004年，最初以视频网站业务起家，是中国的早期在线视频平台之一，随着公司的发展，乐视逐渐扩展为一个庞大的生态系统，业务涵盖多个领域,其核心业务板块包括：

1. 乐视视频：作为公司的起点，乐视视频通过购买大量影视版权、自制内容等方式吸引用户,是中国视频行业的重要参与者。
2. 乐视电视（超级电视）：2013年，乐视推出“超级电视”，以“硬件亏本、内容盈利”的模式颠覆传统电视行业,迅速占据市场份额。
3. 乐视手机：2015年，乐视进入智能手机市场，推出“超级手机”，同样采用硬件补贴、内容绑定的策略。
4. 乐视体育：通过购买大量体育赛事版权,乐视体育一度成为中国最大的体育内容平台之一。
5. 乐视影业：从事电影投资、制作和发行,参与过多部知名影片。
6. 汽车业务（法拉第未来，Faraday Future）：乐视的野心最大、投入也最重的业务，计划打造智能电动汽车，但进展缓慢,资金问题严重。

乐视还涉足金融、云计算、农业等领域，试图构建一个“平台+内容+终端+应用”的完整生态系统。

商业模式：生态化反与硬件补贴

乐视的商业模式可以概括为“生态化反”和“硬件补贴”，所谓“生态化反”，是指乐视通过旗下多个业务板块的协同效应，实现用户、数据、内容的互通，从而提升整体竞争力，乐视电视的用户可以通过乐视视频观看内容，乐视手机的用户可以接入乐视体育的赛事直播,形成闭环。

“硬件补贴”则是乐视的另一大特色，乐视以低于成本的价格销售电视、手机等硬件产品，通过会员服务、内容付费等方式盈利，这种模式在短期内帮助乐视快速获取用户，但也导致公司资金链紧张,因为硬件亏损需要长期的内容收入来弥补。

发展历程与辉煌时期

乐视的发展可以分为几个阶段：

1. 初创期（2004-2012年）：以视频网站为主，通过购买版权积累用户,逐步成为行业领先者。
2. 扩张期（2013-2015年）：推出超级电视、超级手机等硬件产品，业务快速扩张，市值一度突破1700亿元人民币,成为创业板龙头股。
3. 巅峰期（2016年）：乐视生态概念受到资本市场热捧，贾跃亭提出“生态化反”理论，公司业务覆盖多个领域,员工规模超过万人。

在这一时期，乐视被视为中国互联网行业的创新典范，贾跃亭也被誉为“梦想家”。

危机爆发与资金链断裂

2016年下半年，乐视的资金链问题开始暴露，由于硬件补贴模式导致巨额亏损，同时多个业务板块需要持续投入，乐视的现金流压力越来越大，2017年，贾跃亭公开承认公司面临“资金链危机”，并辞去乐视网CEO职务,前往美国专注汽车业务。

乐视的危机主要源于以下几点：

1. 过度扩张：业务板块过多，资源分散,管理难度大。
2. 资金链管理不善：硬件补贴模式导致长期亏损,依赖融资维持运营。
3. 生态协同效应未达预期：各业务板块未能形成有效的协同,反而互相拖累。
4. 外部环境变化：视频行业竞争加剧，版权成本上升,硬件市场竞争激烈。

后续影响与现状

乐视的危机对公司和行业产生了深远影响：

1. 乐视网退市：2020年，乐视网从创业板退市，股价从最高点的44.7元跌至0.18元。
2. 贾跃亭个人债务问题：贾跃亭因乐视债务问题被列入失信被执行人名单,后通过个人破产重组试图解决债务。
3. 法拉第未来的困境：乐视汽车业务（法拉第未来）多次推迟量产,资金问题依然严重。
4. 行业反思：乐视的失败让业界对“生态化反”和硬件补贴模式进行反思,更加注重现金流和可持续发展。

乐视的部分业务仍在运营，但规模已大不如前，乐视电视等硬件业务由其他公司接手,乐视视频则转型为以短视频和内容分发为主的平台。

乐视是一家充满创新精神但也因过度扩张而失败的公司，它曾通过“生态化反”和硬件补贴模式颠覆多个行业，但最终因资金链断裂和管理问题陷入危机，乐视的案例为互联网行业提供了深刻的教训：创新固然重要,但可持续的商业模式和稳健的财务管理同样不可或缺。

相关问答FAQs

Q1：乐视的“生态化反”模式具体是什么？为什么最终失败了？
A1：乐视的“生态化反”模式是指通过旗下多个业务板块（如视频、电视、手机、体育等）的协同效应，实现用户、数据和内容的互通，从而提升整体竞争力，乐视电视的用户可以观看乐视视频的内容，乐视手机的用户可以接入乐视体育的赛事直播，这一模式最终失败的原因是：各业务板块未能形成有效的协同，反而因资源分散和管理混乱互相拖累；硬件补贴模式导致长期亏损,资金链无法支撑庞大的生态体系。

Q2：乐视的失败对互联网行业有哪些启示？
A2：乐视的失败为互联网行业提供了以下启示：创新需要与可持续的商业模式结合，不能盲目追求规模扩张；现金流管理至关重要，过度依赖融资会带来巨大风险；生态化战略需要谨慎规划，确保各业务板块能够真正协同而非互相拖累；企业管理能力需要与业务规模匹配,避免因扩张过快导致失控。