什么以招什么？

在商业运营与市场竞争的语境中,“什么以招什么”这一表述并非固定搭配，但若从“以某种方式或手段吸引某种目标”的核心逻辑出发，可解读为“企业通过特定策略吸引人才、用户、资本或合作伙伴”的动态过程，这一过程贯穿企业发展的全生命周期，从初创期的资源积累到成熟期的生态构建，不同阶段“招什么”与“以什么招”的侧重点虽有差异，但本质都是通过价值匹配实现双向选择，以下将从人才吸引、用户获取、资本引入及生态合作四个维度，详细阐述“什么以招什么”的具体实践与底层逻辑。

以愿景与文化招人才：企业发展的核心驱动力

人才是企业最核心的资产,而“以什么招人才”的关键，在于能否提供超越物质回报的价值认同，初创企业往往资源有限，难以通过高薪吸引人才，愿景”成为最重要的“招贤令”，马斯克在创立SpaceX时，以“让人类成为多行星物种”的宏大愿景，吸引了大量愿意忍受低薪、投身高风险航天事业的工程师，这种基于共同目标的吸引力，本质是通过价值观筛选，使人才将个人理想与企业使命绑定，形成“为理想而非为薪水工作”的内驱力。

对于成熟企业,“文化”则成为招才的核心竞争力，谷歌的“自由与开放”文化允许员工用20%工作时间探索个人项目，这种包容性吸引了全球顶尖的创新人才；华为的“狼性文化”与“奋斗者精神”，则通过强调拼搏与集体成就，吸引了大量渴望快速成长的年轻人，值得注意的是，人才吸引的“以什么招”需与“招什么”匹配：技术研发岗位需强调创新空间与管理层的技术尊重，职能岗位则需关注职业发展体系与工作生活平衡，唯有精准匹配，才能避免“招来留不住”的困境。

企业还需通过“雇主品牌”建设强化人才吸引力，字节跳动通过内部员工分享工作内容、行业洞察等内容，在社交平台塑造“年轻、高效、创新”的雇主形象，使其成为应届生向往的职场目标，这种以品牌形象为载体的人才吸引策略，本质是将企业文化转化为外部认知，降低人才筛选成本。

以价值与体验招用户：市场竞争的终极战场

用户是企业生存的根基,“以什么招用户”的核心在于能否提供“不可替代的价值”，在产品同质化严重的市场，用户的选择不再仅取决于功能，更取决于体验与情感连接，瑞幸咖啡早期以“高性价比+便捷性”为价值锚点，通过小程序点单、门店快速取餐等体验优化，迅速吸引年轻用户；而泡泡玛特则以“盲盒的惊喜感+IP情感价值”，抓住Z世代对“悦己消费”的需求，将潮玩从玩具升级为情感寄托，实现了用户从“购买产品”到“认同品牌”的深度转化。

“以价值招用户”需遵循“用户痛点优先”原则，元气森林在切入饮料市场时，精准捕捉消费者对“健康”与“好喝”的双重需求，以“0糖0脂0卡”的差异化定位，迅速打破传统饮料的市场格局；而B站则以“兴趣社区”为核心价值，通过UP主创作、弹幕互动等功能，构建了“用户既是消费者也是生产者”的生态，使平台粘性远超单纯的内容聚合型应用。

体验则是将价值转化为用户忠诚度的关键,海底捞以“过度服务”的极致体验（如美甲、擦鞋、给手机套上塑料套）吸引顾客，甚至让“吃海底捞”成为一种社交符号；小米则通过“参与感”体验，让用户在MIUI系统更新中提出建议，使产品迭代始终贴近用户需求，这种“价值为体，体验为用”的招用户策略，本质是通过满足用户显性与隐性需求，实现从“一次性购买”到“长期复购”再到“主动推荐”的用户生命周期管理。

以模式与前景招资本：企业扩张的燃料

资本是企业发展的加速器,“以什么招资本”取决于能否向资本方证明“增长潜力”与“可复制性”，早期项目吸引风险投资（VC），核心在于“赛道前景+团队执行力”，红杉资本投资拼多多，正是看中下沉市场社交电商的蓝海赛道，以及黄峥团队在电商算法与供应链上的积累；而高瓴资本重押宁德时代，则是基于对新能源汽车长期趋势的判断，以及企业在动力电池技术上的壁垒。“招资本”的“以什么”是“对行业趋势的精准判断+团队将趋势转化为商业价值的能力”。

Pre-IPO阶段企业吸引私募股权（PE），则更看重“盈利模式与财务健康”，美团在上市前通过“高频外卖业务低频酒旅业务”的组合模式，实现持续亏损收窄与用户规模增长，吸引了大量PE机构；而农夫山泉则凭借“多元化产品矩阵+强大的渠道掌控力”，展现出稳定的盈利能力，成为资本市场的“宠儿”。

对于已上市公司,“以什么招资本”转向“市值管理+长期回报”，贵州茅台通过“稀缺的品牌价值+稳健的业绩增长”，维持高股价与高市盈率，持续吸引机构投资者；而比亚迪则通过“垂直整合的产业链+新能源技术的领先优势”，向资本市场证明其“从燃油车向新能源车转型”的成功逻辑，实现市值的大幅跃升，资本的本质是逐利的，但只有那些能为资本创造“可持续价值”的企业，才能实现“招资本”与“用资本”的良性循环。

以生态与协同招伙伴：商业进化的必然选择

单打独斗的时代已经过去,“以什么招伙伴”的核心在于“能否通过协同创造1+1>2的价值”，在产业链中，龙头企业通过“开放平台”策略吸引上下游合作伙伴，苹果以“iOS生态+开发者分成模式”，吸引全球数百万开发者为其开发应用，构建了封闭却强大的生态系统；而华为则以“鸿蒙生态+硬件赋能”，吸引家电、汽车等行业的合作伙伴加入，实现“万物互联”的产业协同，这种“以生态招伙伴”的模式，本质是通过资源共享与能力互补，降低合作方的创新成本，形成“绑定式发展”的利益共同体。

在跨界合作中,“用户协同”成为吸引伙伴的关键，喜茶与FENDI的联名合作，通过“高端茶饮+奢侈品牌”的反差组合，吸引年轻消费者对双方品牌的关注；支付宝与微信支付的“互联互通”，则是为了在支付场景竞争中吸引更多商户，通过提升用户便利性扩大市场份额，企业还可通过“技术共享”招伙伴，特斯拉开放其电动汽车专利，吸引更多车企加入其充电网络，既扩大了充电桩的覆盖范围，也巩固了其在电动车行业的技术领导地位。

伙伴关系的“以什么招”需遵循“长期主义”原则，短期利益驱动的合作往往难以持久，唯有基于“共同价值观、共同目标、共同利益”的伙伴关系，才能在市场波动中保持稳定，阿里巴巴与菜鸟网络的协同，不仅是资本层面的绑定，更是对“智慧物流”共同愿景的长期投入，最终实现了电商与物流的双向赋能。

相关问答FAQs

Q1：初创企业资源有限，如何用“愿景”吸引人才，避免“画大饼”的质疑？
A1：初创企业的“愿景”需具备“可实现路径”与“阶段性成果”支撑，避免空泛口号，具体可从三方面入手：一是将长期愿景拆解为3-5年的阶段性目标（如“1年内推出MVP产品，2年内实现10万用户”），让人才看到明确的成长空间；二是创始团队需以身作则，用过往经历证明执行能力（如展示团队在相关领域的项目经验或资源积累）；三是通过股权期权等长期激励机制，将人才利益与企业深度绑定，让“愿景”转化为“共同的事业”，早期小米在提出“让每个人都能享受科技的乐趣”时，通过雷军个人的行业影响力、清晰的手机供应链规划以及期权激励，成功吸引了大批优秀人才加入。

Q2：在流量红利消退的背景下，企业如何通过“体验”实现用户留存，避免“获客即流失”的困境？
A2：流量红利消退后，用户留存的核心在于“从一次性交易转向长期关系经营”，具体策略包括：一是构建“用户分层运营体系”，通过数据分析识别高价值用户，为其提供个性化服务（如电商平台的会员专属折扣、内容平台的兴趣推荐）；二是打造“用户参与机制”，让用户从“消费者”变为“共建者”（如小米的MIUI粉丝系统、得物的用户投票选款）；三是完善“用户反馈闭环”，对用户提出的问题快速响应并迭代产品（如互联网公司的“7×24小时客服”与“版本更新说明”），网易云音乐通过“歌单评论”“云村社区”等功能，强化用户情感连接，使其在音乐平台竞争中保持了较高的用户粘性与留存率。